Toute politique en faveur de l’égalité femmes-hommes commence par un état des lieux précis. Bien souvent, l’importance est donnée aux inégalités visibles au sommet, où les femmes sont sous-représentées, et consiste ensuite à mesurer les écarts de représentation hommes/femmes aux différents niveaux hiérarchiques. Si cette donnée est essentielle, elle ne suffit pas à rendre compte des mécanismes aboutissant à ces écarts, et donc à orienter plus finement les actions au regard de la construction dans le temps, à chaque étape du parcours professionnel, des freins à la progression des femmes dans les organisations.

Le diagnostic peut aller plus loin, en repérant les ruptures dans les parcours et en comprenant où et comment les trajectoires divergent. Ainsi, il ne s’agit pas seulement de compter le nombre d’hommes et de femmes à chaque niveau hiérarchique, mais d’analyser en profondeur les dynamiques internes à l’organisation.

Parmi les indicateurs à observer, un diagnostic approfondi permettant de cartographier l’ensemble des dynamiques de genre peut intégrer des données qualitatives et quantitatives sur :

• La répartition femmes/hommes aux différents échelons hiérarchiques ;
• L’accès aux formations et dispositifs de développement, promotions et mobilités ;
• Les données sur les conditions d’embauches et de départ (notamment les démissions, licenciements, ruptures de contrat) ;
• La situation contractuelle (temps plein ou partiel, CDI ou CDD, etc.) ;
• Les données socio-démographiques : âge, ancienneté, situation familiale (notamment maternité/paternité, prise de congé parental, etc.), type de poste occupé ;
• Le positionnement de l’organisation dans son secteur (benchmark externe)

Concernant le dernier point, il est en effet nécessaire de contextualiser le diagnostic en prenant en compte l’environnement sectoriel, géographique et réglementaire dans lequel se situe l’entreprise. Quelles sont les normes dans le secteur d’activité ? Où se situe l’entreprise par rapport à la moyenne nationale, ou à des structures comparables (taille, mission, public, etc.) ? Ceci permet d’identifier plus facilement les marges de progression réalistes.

Selon les ressources internes, le diagnostic peut s’appuyer sur des extractions de données RH croisées avec le genre, des entretiens qualitatifs ou focus groups, des outils d’auto-diagnostic, ou encore un accompagnement par un organisme externe ou un cabinet spécialisé.

Enfin, ce travail n’a pas pour but de collecter des données pour en tirer une photographie figée mais bien de servir d’outil stratégique afin de mettre en place des mesures actionnables. Il permet d’orienter les priorités, de mettre en place des mesures (révision des critères de promotion, politique de formation, organisation du temps de travail, lutte contre les stéréotypes et les biais, etc.), de fixer des objectifs de représentation et d’en suivre les évolutions dans le temps. Il peut être porté par un comité mixte (RH, direction, représentants du personnel) et intégré dans les rapports annuels ou les plans d’action égalité.

Un bon diagnostic permet aussi de faire évoluer les représentations au sein de l’entreprise : en objectivant les écarts, il favorise une prise de conscience collective et rend visibles les dynamiques genrées. Comme levier de transformation, il permet de passer d’une égalité théorique à une égalité mesurable, pilotée et concrète.

Dans de nombreuses organisations, les compétences valorisées pour accéder à des postes à responsabilité ou pour évaluer la performance sont influencées par des représentations genrées et des biais inconscients. Ces raccourcis mentaux affectent notre perception des aptitudes, du potentiel ou de la légitimité d’une personne à occuper un poste et sont notamment activés dans les processus de recrutement, de promotion, d’attribution de responsabilités, ou encore dans la reconnaissance du travail accompli.

Ainsi, certaines compétences associées à la vision du « leadership masculin » sont survalorisées (les rôles de management sont souvent associés à des qualités perçues comme masculines telle que l’autorité, l’assertivité, la disponibilité constante), tandis que les compétences dites « féminines » (écoute, soin, médiation) sont reléguées à des fonctions moins valorisées, et rarement reconnues comme stratégiques mais naturelles. Les femmes sont perçues comme “pas prêtes”, “pas assez affirmées”, ou “trop hésitantes”, quand elles n’adoptent pas ces codes. Une femme pourra ainsi être perçue comme « trop douce » pour diriger, alors qu’elle fait preuve d’un management collaboratif efficace, quand une compétence telle que l’empathie sera jugée secondaire dans une évaluation, alors qu’elle est centrale dans la gestion d’équipe.

Il existe donc deux formes de biais retrouvés fréquemment : ceux dans l’évaluation du leadership, et ceux dans la valorisation des métiers pensés comme « féminins ». Certains rôles essentiels à la cohésion et au bon fonctionnement de l’entreprise (accueil, logistique, support administratif, coordination, etc.) sont dévalorisés parce que majoritairement occupés par des femmes. Par exemple, une assistante expérimentée qui forme les nouvelles recrues, organise des équipes, gère des urgences, est rarement identifiée comme ayant des compétences managériales transférables.

Ces biais cognitifs contribuent à invisibiliser certaines compétences, à freiner la reconnaissance professionnelle des femmes, et à limiter leur accès aux postes à responsabilité. Ils peuvent également renforcer des inégalités dans les parcours, en exigeant des femmes qu’elles démontrent davantage pour obtenir les mêmes opportunités.

Pour interroger ces biais et promouvoir une reconnaissance équitable des compétences, plusieurs actions peuvent être mises en œuvre :

• Analyser les critères de sélection et d’évaluation utilisés dans les processus de recrutement, de promotion ou de mobilité interne, afin d’identifier les compétences survalorisées ou sous-évaluées selon le genre. Il convient peut-être de diversifier les critères de reconnaissance des compétences managériales (gestion de conflits, capacité à faire équipe, accompagnement…).
• Revaloriser les compétences relationnelles et émotionnelles, souvent invisibles et associées aux femmes, en les intégrant dans les référentiels métiers et les grilles d’évaluation et en analysant leur impact réel dans l’organisation.
• Sensibiliser les équipes RH et les managers aux biais cognitifs à travers des formations, des outils d’auto-diagnostic, des ateliers participatifs ou des jeux de rôle.
• Croiser les données RH avec le genre pour objectiver les écarts de reconnaissance, de progression ou de rémunération à compétences égales. Il s’agit ainsi de questionner les écarts entre ancienneté, responsabilités et reconnaissance salariale.

Interroger les biais cognitifs autour des compétences ne vise pas à opposer des styles ou des qualités, mais à élargir les représentations de la performance et du leadership. Cela permet de sortir d’une vision unique et biaisée du mérite pour construire une culture organisationnelle plus inclusive, dans laquelle les compétences ne sont plus jugées à l’aune de stéréotypes de genre, mais sur leur valeur réelle pour le collectif de travail.

L’objectif de parité entre les sexes dans les instances dirigeantes — fonctions stratégiques, comités exécutifs, postes de direction — a vu émerger des mécanismes tels que les quotas, non sans susciter de vives controverses à leurs débuts. Pourtant, cette approche est devenue de plus en plus consensuelle face à la difficulté d’atteindre une réelle égalité, et la persistance d’un déséquilibre qui ne reflète ni les compétences disponibles, ni les aspirations des femmes. Si la légitimité des quotas a pu être remise en cause — accusés d’imposer des mesures coercitives ou par refus d’une logique de discrimination positive — ils apparaissent aujourd’hui comme une réponse pragmatique pour combattre les mécanismes systémiques qui freinent l’accès des femmes aux postes de pouvoir : réseaux informels masculins, biais dans les processus de sélection, stéréotypes sur le leadership, ou encore autocensure liée à des normes sociales intériorisées.

Dans de nombreuses entreprises, la notion de mérite repose sur des critères valorisant un modèle de leadership souvent associé à des traits dits masculins, compétitifs et assertifs. Ce système, loin d’être neutre, fonctionne comme un miroir : il récompense ceux qui ressemblent au stéréotype dominant, excluant de fait une grande partie des femmes, mais aussi des hommes qui ne s’y conforment pas. On parle alors de “miroirocratie” plutôt que de méritocratie, c’est-à-dire un système où le mérite consiste en réalité à ressembler au stéréotype du leader, correspondant à un certain type de masculinité. Face à ces biais structurels, changer les mentalités s’avère souvent compliqué, alors que transformer les méthodes, critères et outils de valorisation s’avère davantage efficace. Les quotas font partie des leviers concret permettant de corriger certaines inégalités et ouvrir l’accès aux responsabilités à une diversités de profils par ailleurs préjudiciés. 

Mettre en place des quotas peut ainsi s’avérer une mesure efficace, notamment si votre diagnostic a mise en avant une sous-représentation des femmes aux postes à responsabilités. Dans ce contexte, les quotas ne représentent pas une faveur aux femmes qui, sans ce mécanisme n’aurait pas pu accéder aux fonctions faute de compétence ou d’expérience, mais bien un outil de régulation visant à corriger des inégalités persistances.

Pour être efficaces et acceptés, ces objectifs de représentation que sont les quotas doivent être :

•  Clairs et ambitieux, avec des paliers progressifs et des échéances définies.
• Portés par la direction, avec un engagement explicite et des relais dans les instances RH.
• Accompagnés d’indicateurs de suivi, pour mesurer les avancées et ajuster les actions.
• Intégrés dans les processus de nomination, de recrutement et de mobilité interne.
• Associés à des actions de sensibilisation, pour déconstruire les idées reçues sur les quotas et valoriser leur rôle dans la transformation culturelle. Il convient de contrecarrer l’idée selon laquelle les femmes promues grâce aux quotas auraient bénéficié d’une discrimination positive sans disposer des compétences requises. Ce type de perception fragilise leur position, rend leur travail plus difficile et remet injustement en cause leur légitimité et leur autorité.

Afin de garantir une représentation équilibrée et effective au sein des instances dirigeantes, il est recommandé d’appliquer les quotas dans une approche globale, à la fois aux fonctions exécutives et non exécutives. Les fonctions non exécutives — notamment les conseils d’administration et les organes de gouvernance — jouent un rôle essentiel dans la supervision, le contrôle et l’orientation stratégique. Leur diversification contribue à renforcer l’égalité, la qualité des décisions et la légitimité des instances. Cependant, une politique de quotas limitée aux fonctions non exécutives risquerait de produire une diversité superficielle, sans effet réel sur les dynamiques de pouvoir et de décision, et doit donc intégrer également une politique au niveau des fonctions exécutives — telles que la direction générale et les comités de direction — qui concentrent les leviers opérationnels et stratégiques de l’entreprise.

Au-delà des quotas, la transparence en matière de promotion peut s’appuyer sur la mise en place d’un comité de revue des promotions. Il convient de veiller à ce que ce comité bénéficie d’une représentation équilibrée en termes de genre et qu’il soit composé de membres diversifiés, incluant les ressources humaines, des managers de différents niveaux ainsi que des représentants du personnel. Ce comité pourra analyser les promotions en examinant les candidatures et les décisions sous l’angle du genre (mais aussi d’autres critères de diversité). Il sera essentiel d’assurer la transparence et l’objectivité des processus grâce à des critères clairs, standardisés et appliqués de manière cohérente, afin d’éviter les critères subjectifs qui peuvent, de manière inconsciente, favoriser certains groupes sociaux.

Appliquer ces mesures peut renforcer la confiance des salarié·e·s dans les processus RH et améliorer la culture d’entreprise autour de l’égalité et la transparence. Fixer des objectifs de représentation et assurer la mise en place de mécanismes de promotion équitables repose sur le constat que les opportunités ne sont pas encore distribuées de manière égalitaire, alors même que les compétences le sont.

L’un des freins majeurs à l’accès des femmes aux postes à responsabilités tient à leur moindre présence dans les réseaux professionnels, formels ou informels. Or, ces réseaux sont essentiels pour être identifié·e comme un profil à potentiel, se faire recommander, obtenir des informations stratégiques sur les mobilités interne, et ainsi accéder à des opportunités de carrière. Le mentorat et les réseaux professionnels jouent un rôle clé dans l’accès aux opportunités, et l’intégration dans les cercles décisionnels. Pourtant, ces espaces restent souvent informels, masculins, et peu accessibles aux femmes, en particulier à celles ayant des contraintes familiales.

Dans ce cadre, mettre en place un programme de mentorat structuré permet d’accompagner les femmes dans leur montée en compétence, leur affirmation professionnelle, et la gestion des codes nécessaire aux espaces de pouvoir. Le mentorat peut ainsi faciliter la transmission d’expériences et le partage de bonnes pratiques. Enfin, il permet de créer des relations de confiance avec des personnes plus expérimentées (mais également la confiance en soi et la légitimité professionnelle), qui peuvent jouer un rôle de sponsor ou de cooptation dans les trajectoires et créer des passerelles vers les fonctions stratégiques.

Le mentorat peut être interne ou externe, individuel ou en groupe, et fonctionner en binômes (mentor·e / mentoré·e) ou en format de cercles de discussion. Cependant, il convient d’être attentif aux biais d’accès. Les événements de réseautage informel (afterworks, dîners, séminaires en soirée) peuvent exclure les mères, ou toute personne ayant des responsabilités familiales, notamment les parents solos. En outre, les codes implicites du réseautage (humour viril, sport, disponibilité totale) peuvent créer des barrières invisibles. Il est donc nécessaire d’adapter les formats et de proposer des espaces de réseautage pendant le temps de travail, accessibles à toutes et tous (y compris à temps partiel) et inclusifs dans leur fonctionnement (non genrés, non centrés sur des modèles masculins de convivialité).

Plusieurs actions peuvent être mises en œuvre :

• Mettre en place un programme de mentorat formel et structuré, avec des objectifs clairs et partagés, une diversité de profils mentors/mentorées, et un suivi régulier.
• Valoriser les réseaux mixtes en interne, en les soutenant institutionnellement et en les intégrant dans les parcours de développement.
• Adapter les horaires et formats des événements de réseautage, pour les rendre accessibles à toutes et tous (petits-déjeuners, déjeuners, formats hybrides).
• Former les mentors et les membres de réseaux aux enjeux de genre, aux biais inconscients et à l’inclusion.
• Encourager les hommes à s’engager comme mentors de femmes, pour favoriser des dynamiques de soutien croisées et déconstruire les logiques de cooptation masculine. Cela implique de mettre fin à l’homophilie genrée (le réflexe de coopter ceux qui nous ressemblent), en encourageant des réseaux mixtes, ouverts, et équitables.
• Cartographier les réseaux de l’organisation pour repérer les cercles d’influence fermés ou genrés et ouvrir les réseaux informels existants dans l’entreprise (clubs, groupes projets, espaces de décision…).

Développer un mentorat inclusif et des réseaux accessibles, c’est créer un environnement dans lequel personne ne reste en marge des opportunités pour des raisons de genre, de rythme de vie ou de codes sociaux. Le mentorat et les réseaux sont des accélérateurs de carrière, mais aussi des espaces de transformation qui permettent de faire évoluer les représentations du leadership et de l’ambition.

Dans de nombreux secteurs, les postes à responsabilité ou les métiers stratégiques restent majoritairement occupés par des hommes. La sous-représentation féminine ces fonctions contribue à entretenir des stéréotypes de genre, en associant inconsciemment la capacité à diriger, la légitimité et la crédibilité, ou encore l’expertise, à des figures masculines. Cette représentation différenciée dans les fonctions peut également participer à freiner les ambitions des femmes, en limitant leur capacité à se projeter dans ces rôles et contribuer au maintien du plafond de verre.

Ainsi, les modèles jouent un rôle fondamental dans leur potentialité projective sur la construction des trajectoires professionnelles. Voir des femmes évoluer, réussir et diriger permet de contrecarrer les stéréotypes en « normalisant » leur présence, de renforcer leur légitimité, et de stimuler et soutenir l’aspiration des générations suivantes. Cela peut également contribuer à élargir les représentations du pouvoir, du leadership, en valorisant des styles variés.

Pour mettre en avant des figures féminines inspirantes, vous pouvez mettre en œuvre différentes actions :

• Mettre en lumière des parcours féminins dans les communications internes et externes (portraits, interviews, vidéos, podcasts).
• Inviter des femmes à intervenir lors d’événements, de conférences ou de tables rondes, notamment dans les domaines techniques ou stratégiques dans lesquels les hommes sont habituellement surreprésentés. Il s’agit également d’encourager la prise de parole des femmes dans les lieux d’expression, de décision et de communication internes (comités, réunions, newsletters, etc.).
• Créer des campagnes de sensibilisation notamment autour des métiers où les femmes sont sous-représentées, en valorisant celles qui y évoluent avec succès.
• Intégrer des modèles féminins dans les programmes de mentorat, afin de favoriser l’identification à des aspirations futures et le partage d’expérience entre paires.

Valoriser des modèles féminins ne se limite pas à mettre en avant certaines femmes mais doit s’intégrer dans une culture de travail plus large reconnaissant la diversité des talents et l’aspiration légitime à toutes ambitions quel que soit le profil de l’employé·e. Ceci peut contribuer à transformer les imaginaires professionnels et ouvrir la voie à une égalité réelle dans les parcours de carrière.

À l’heure actuelle, des inégalités persistent en termes de taux d’emploi et de régime de travail entre hommes et femmes. 40,5 % des femmes travaillent à temps partiel contre seulement 12,8% des hommes, et ce, en grande partie en raison des activités domestiques et familiales qui incombent encore majoritairement à ces dernières. Ce choix, souvent contraint, a des répercussions notoires sur les trajectoires professionnelles, au-delà de la seule question de la rémunération.

En effet, l’évolution de carrière ne repose pas uniquement sur l’expérience et l’ancienneté, mais aussi sur le suivi de formations permettant d’acquérir ou de développer de nouvelles compétences, d’assumer de nouvelles responsabilités et de renforcer l’employabilité. L’égalité d’accès à la formation est d’ailleurs un principe fondamental dans le droit belge (loi anti-discrimination, accord interprofessionnel, CCT, etc.), mais aussi un enjeu de performance pour les entreprises. Pour autant, l’accès aux formations est parfois limité par le régime de travail, et les salarié·e·s à temps partiel peuvent rencontrer des obstacles pour y accéder. Les freins peuvent être liés à la programmation de formations sur les jours non travaillés, au manque d’information quant à leur existence, ou encore à la perception erronée d’un moindre investissement, pouvant parfois aboutir à un arbitrage défavorable par les ressources humaines.

Ces freins peuvent alors constituer une forme de discrimination indirecte, qui pénalise principalement les femmes et contribue à perpétuer les écarts de progression en carrière.

Des mesures peuvent être mises en place pour repenser les formations en dehors des critères de disponibilités et instaurer davantage d’équité dans leur accès. Parmi les actions à mettre en place :

• Evaluer l’accès actuel aux formations en intégrant des indicateurs tel que le taux de participation aux formations par régime de travail dans les bilans RH afin d’identifier d’éventuels écarts de traitement.
• Adapter les horaires et formats de formation (sessions fractionnées, modules en ligne ou hybrides, accès asynchrone) pour les rendre compatibles avec les temps partiels.
• Garantir une information proactive en communiquant clairement sur les droits à la formation auprès des salarié·e·s à temps partiel. Il convient de veiller à ce que les informations sur les formations disponibles, en internes comme en externes, incluent systématiquement les travailleur·se·s à temps partiel.
• Sensibiliser les managers à l’importance d’inclure les salarié·e·s à temps partiel dans les plans de formation et de développement de carrière, ainsi qu’aux bais et stéréotypes pouvant influencer leur perception de l’ambition de ses travailleur·se·s.

Favoriser l’accès à la formation pour les personnes à temps partiel permet d’affirmer une volonté de voir progresser tou·te·s les salarié·e·s, de reconnaître la capacité de chacun·e à contribuer et à se développer, et de renforcer l’idée que le potentiel n’est pas dépendant d’un régime de travail. C’est aussi un levier indispensable pour réduire les inégalités de genre consécutif à la répartition des régimes de travail entre les sexes et permettre à chacun·e de construire une carrière à la hauteur de ses aspirations.