Ondanks de vooruitgang die vrouwen hebben geboekt in leidinggevende functies en de bemoedigende cijfers op het gebied van gendergelijkheid – zowel in de politiek, in raden van bestuur als aan het hoofd van organisaties – blijven er complexere dynamieken bestaan. De toegang van vrouwen tot strategische functies wordt nog steeds belemmerd door systemische mechanismen die vaak onzichtbaar maar diepgeworteld zijn: glazen plafond, plakkerige vloer, leaky pipeline... (zie lexicon). Deze mechanismen blijven de loopbaan van vrouwen afremmen of onderbreken.
Deze systemische mechanismen worden gevoed door hardnekkige sociale representaties, genderstereotypen en onbewuste vooroordelen. Deze beïnvloeden de manier waarop vaardigheden worden waargenomen, beoordeeld en gewaardeerd, en bepalen de kansen op vooruitgang. Ze zijn op alle niveaus aanwezig: in wervingsprocessen, promotiebeslissingen, dagelijkse interacties en zelfs in de perceptie die vrouwen van zichzelf hebben, waardoor ze beperkende normen kunnen internaliseren.
Maar de belemmeringen houden ook verband met de vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in machtsorganen, een erfenis uit een verleden waarin alleen mannen leidinggevende functies bekleedden en die nog steeds de arbeidsmarkt vormgeven. Het fenomeen van genderhomofilie – of boy's club – versterkt de mannelijke onderlinge verbondenheid in de machtscentra. Impliciete codes, informele netwerken en coöptatielogica sluiten degenen uit die deze gebruiken niet beheersen. Zelfs vrouwen die erin slagen het glazen plafond te doorbreken, kunnen geïsoleerd raken en gedwongen worden de dominante normen over te nemen of hun aanwezigheid als uitzondering te rechtvaardigen. Dit is het boegbeeldsyndroom, dat illustreert hoe individueel succes niet voldoende is om structuren te veranderen.
Om organisaties duurzaam te veranderen, volstaat het niet om in te zetten op enkele voorbeeldige loopbanen. Er moeten voorwaarden worden gecreëerd voor collectieve, inclusieve en rechtvaardige vooruitgang, door in te grijpen in de HR-praktijken, de promotiecriteria, de toegang tot opleiding, de professionele netwerken en de vertegenwoordiging in de leidinggevende instanties.
Elk beleid ter bevordering van de gelijkheid tussen vrouwen en mannen begint met een nauwkeurige inventarisatie van de situatie. Vaak wordt de nadruk gelegd op de zichtbare ongelijkheden aan de top, waar vrouwen ondervertegenwoordigd zijn, en wordt vervolgens gekeken naar de verschillen in vertegenwoordiging van mannen en vrouwen op de verschillende hiërarchische niveaus. Hoewel deze gegevens essentieel zijn, volstaan ze niet om de mechanismen die tot deze verschillen leiden in kaart te brengen en dus om de acties nauwkeuriger af te stemmen op de ontwikkeling in de tijd, in elke fase van de loopbaan, van de belemmeringen voor de vooruitgang van vrouwen in organisaties.
De diagnose kan verder gaan door de breuken in de loopbanen op te sporen en te begrijpen waar en hoe de trajecten uiteenlopen. Het gaat dus niet alleen om het tellen van het aantal mannen en vrouwen op elk hiërarchisch niveau, maar om een grondige analyse van de interne dynamiek binnen de organisatie.
Een grondige diagnose om alle genderdynamieken in kaart te brengen kan kwalitatieve en kwantitatieve gegevens omvatten over:
Wat het laatste punt betreft, is het inderdaad noodzakelijk om de diagnose in context te plaatsen door rekening te houden met de sectorale, geografische en regelgevende omgeving waarin het bedrijf zich bevindt. Wat zijn de normen in de sector? Waar bevindt het bedrijf zich ten opzichte van het nationale gemiddelde of vergelijkbare structuren (omvang, missie, publiek, enz.)? Dit maakt het gemakkelijker om realistische marges voor verbetering te identificeren.
Afhankelijk van de interne middelen kan de diagnose worden gebaseerd op HR-gegevens die zijn gekoppeld aan gender, kwalitatieve interviews of focusgroepen, zelfdiagnosetools of begeleiding door een externe organisatie of een gespecialiseerd bureau.
Ten slotte is het doel van dit werk niet om gegevens te verzamelen om een momentopname te maken, maar om als strategisch instrument te dienen voor het nemen van uitvoerbare maatregelen. Het maakt het mogelijk om prioriteiten te stellen, maatregelen te nemen (herziening van de promotiecriteria, opleidingsbeleid, organisatie van de werktijd, bestrijding van stereotypen en vooroordelen, enz.), representatiedoelstellingen vast te leggen en de evoluties in de tijd op te volgen. Het kan worden uitgevoerd door een gemengd comité (HR, directie, personeelsvertegenwoordigers) en worden opgenomen in de jaarverslagen of actieplannen voor gelijkheid.
Een goede diagnose maakt het ook mogelijk om de vertegenwoordiging binnen het bedrijf te veranderen: door de verschillen te objectiveren, bevordert het een collectief bewustzijn en maakt het gendergerelateerde dynamieken zichtbaar. Als hefboom voor verandering maakt het de overgang mogelijk van theoretische gelijkheid naar meetbare, gestuurde en concrete gelijkheid.
In veel organisaties worden de competenties die belangrijk worden geacht voor het verkrijgen van leidinggevende functies of om prestaties te beoordelen, beïnvloed door gendergerelateerde vooroordelen en onbewuste vooringenomenheid. Deze mentale vooroordelen beïnvloeden onze perceptie van iemands vaardigheden, potentieel of geschiktheid voor een functie en komen met name naar voren bij wervings- en selectieprocedures, promoties, het toewijzen van verantwoordelijkheden of het erkennen van geleverde prestaties.
Zo worden bepaalde vaardigheden die worden geassocieerd met het beeld van ‘mannelijk leiderschap’ overgewaardeerd (managementfuncties worden vaak geassocieerd met eigenschappen die als mannelijk worden beschouwd, zoals autoriteit, assertiviteit en constante beschikbaarheid), terwijl zogenaamde ‘vrouwelijke’ vaardigheden (luisteren, zorgzaamheid, bemiddeling) worden gedegradeerd tot minder gewaardeerde functies en zelden worden erkend als strategisch, maar als natuurlijk. Vrouwen worden als ‘niet klaar’, ‘niet assertief genoeg’ of ‘te aarzelend’ beschouwd wanneer ze zich niet aan deze codes houden. Zo kan een vrouw worden gezien als ‘te zachtaardig’ om leiding te geven, terwijl ze blijk geeft van effectief collaboratief management, en kan een vaardigheid als empathie als secundair worden beoordeeld, terwijl deze juist cruciaal is voor het aansturen van een team.
Er zijn dus twee vormen van vooringenomenheid die vaak voorkomen: die in de beoordeling van leiderschap en die in de waardering van beroepen die als ‘vrouwelijk’ worden beschouwd. Bepaalde functies die essentieel zijn voor de samenhang en de goede werking van het bedrijf (onthaal, logistiek, administratieve ondersteuning, coördinatie, enz.) worden ondergewaardeerd omdat ze voornamelijk door vrouwen worden bekleed. Een ervaren assistente die nieuwe medewerkers opleidt, teams organiseert en noodsituaties beheert, wordt bijvoorbeeld zelden gezien als iemand met overdraagbare managementvaardigheden.
Deze cognitieve vooroordelen dragen ertoe bij dat bepaalde vaardigheden onzichtbaar blijven, dat de professionele erkenning van vrouwen wordt belemmerd en dat hun toegang tot leidinggevende functies wordt beperkt. Ze kunnen ook ongelijkheden in loopbanen versterken, doordat van vrouwen wordt verwacht dat ze meer laten zien om dezelfde kansen te krijgen.
Om deze vooroordelen aan de kaak te stellen en een eerlijke erkenning van vaardigheden te bevorderen, kunnen verschillende maatregelen worden genomen:
Het onderzoeken van cognitieve vooroordelen rond competenties is niet bedoeld om stijlen of kwaliteiten tegenover elkaar te plaatsen, maar om het beeld van prestaties en leiderschap te verbreden. Dit maakt het mogelijk om af te stappen van een eenzijdige en bevooroordeelde visie op verdiensten en een meer inclusieve organisatiecultuur op te bouwen, waarin competenties niet langer worden beoordeeld aan de hand van genderstereotypen, maar op hun werkelijke waarde voor het collectief.
Het streven naar gendergelijkheid in leidinggevende functies – strategische functies, uitvoerende comités, managementfuncties – heeft geleid tot het ontstaan van mechanismen zoals quota, die in het begin nogal wat controverse veroorzaakten. Toch is er steeds meer consensus over deze aanpak gekomen, gezien de moeilijkheid om echte gelijkheid te bereiken en het voortduren van een onevenwicht dat noch de beschikbare competenties, noch de ambities van vrouwen weerspiegelt. Hoewel de legitimiteit van quota in twijfel wordt getrokken – omdat ze worden beschuldigd van het opleggen van dwangmaatregelen of omdat ze worden gezien als een vorm van positieve discriminatie – lijken ze vandaag de dag een pragmatische oplossing om de systemische mechanismen te bestrijden die de toegang van vrouwen tot machtsposities belemmeren: informele mannelijke netwerken, vooringenomenheid in selectieprocedures, stereotypen over leiderschap, of zelfs zelfcensuur als gevolg van geïnternaliseerde sociale normen.
In veel bedrijven is het begrip verdienste gebaseerd op criteria die een leiderschapsmodel waarderen dat vaak wordt geassocieerd met zogenaamde mannelijke, competitieve en assertieve eigenschappen. Dit systeem is verre van neutraal en werkt als een spiegel: het beloont degenen die lijken op het dominante stereotype, waardoor een groot deel van de vrouwen, maar ook mannen die hier niet aan voldoen, worden uitgesloten. We spreken dan van “spiegelocratie” in plaats van meritocratie, dat wil zeggen een systeem waarin verdienste in werkelijkheid bestaat uit het lijken op het stereotype van de leider, dat overeenkomt met een bepaald type mannelijkheid. Door deze structurele vooroordelen blijkt het vaak lastig om mentaliteitsverandering te bewerkstelligen, terwijl het aanpassen van methoden, beoordelingscriteria en waarderingsinstrumenten doorgaans effectiever is. Quota zijn een van de concrete hefbomen om bepaalde ongelijkheden te corrigeren en de toegang tot verantwoordelijke functies open te stellen voor een diversiteit aan profielen die anders benadeeld zouden worden.
Het invoeren van quota kan dus een doeltreffende maatregel zijn, vooral als uit je diagnose blijkt dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in leidinggevende functies. In deze context zijn quota geen gunst voor vrouwen die zonder dit mechanisme geen toegang zouden hebben gehad tot deze functies vanwege een gebrek aan competenties of ervaring, maar een reguleringsinstrument om hardnekkige ongelijkheden te corrigeren.
Om effectief te zijn en geaccepteerd te worden, moeten deze representatiedoelstellingen, oftewel quota, het volgende zijn:
Om een evenwichtige en effectieve vertegenwoordiging in leidinggevende instanties te garanderen, wordt aanbevolen om quota toe te passen in een alomvattende aanpak, zowel voor uitvoerende als niet-uitvoerende functies. Niet-uitvoerende functies – met name raden van bestuur en bestuursorganen – spelen een essentiële rol bij het toezicht, de controle en de strategische koersbepaling. Hun diversificatie draagt bij tot meer gelijkheid, betere besluitvorming en een grotere legitimiteit van de instanties. Een quotabeleid dat beperkt blijft tot niet-uitvoerende functies zou echter kunnen leiden tot een oppervlakkige diversiteit, zonder reëel effect op de machts- en besluitvormingsdynamiek, en moet daarom ook een beleid omvatten op het niveau van de uitvoerende functies – zoals het algemeen management en de directiecomités – waar de operationele en strategische hefbomen van de onderneming zijn geconcentreerd.
Naast quota kan transparantie op het gebied van promoties worden bereikt door de oprichting van een promotiecommissie. Er moet voor worden gezorgd dat deze commissie een evenwichtige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen heeft en bestaat uit diverse leden, waaronder personeelsfunctionarissen, managers van verschillende niveaus en vertegenwoordigers van het personeel. Deze commissie kan promoties analyseren door sollicitaties en beslissingen te beoordelen vanuit het oogpunt van gender (maar ook andere diversiteitscriteria). Het is van essentieel belang om de transparantie en objectiviteit van de processen te waarborgen door middel van duidelijke, gestandaardiseerde en consistent toegepaste criteria, om subjectieve criteria te vermijden die onbewust bepaalde sociale groepen kunnen bevoordelen.
De toepassing van deze maatregelen kan het vertrouwen van de werknemers in de HR-processen versterken en de bedrijfscultuur rond gelijkheid en transparantie verbeteren. Het vaststellen van representativiteitsdoelstellingen en het zorgen voor eerlijke promotiemechanismen is gebaseerd op de vaststelling dat de kansen nog niet gelijk verdeeld zijn, terwijl de vaardigheden dat wel zijn.
Een van de belangrijkste belemmeringen voor de toegang van vrouwen tot leidinggevende functies is hun geringere aanwezigheid in formele of informele professionele netwerken. Deze netwerken zijn echter essentieel om te worden geïdentificeerd als een profiel met potentieel, om aanbevolen te worden, om strategische informatie over interne mobiliteit te verkrijgen en zo toegang te krijgen tot carrièremogelijkheden. Mentorschap en professionele netwerken spelen een sleutelrol bij de toegang tot kansen en de integratie in besluitvormingskringen. Toch blijven deze ruimtes vaak informeel, mannelijk en weinig toegankelijk voor vrouwen, vooral voor vrouwen met gezinsverplichtingen.
In dit kader maakt de invoering van een gestructureerd mentorprogramma het mogelijk om vrouwen te begeleiden bij het ontwikkelen van hun vaardigheden, hun professionele assertiviteit en het omgaan met de codes die nodig zijn in machtsposities. Mentorschap kan zo de overdracht van ervaringen en het delen van goede praktijken vergemakkelijken. Ten slotte maakt het het mogelijk om vertrouwensrelaties op te bouwen met meer ervaren personen (maar ook zelfvertrouwen en professionele legitimiteit te ontwikkelen), die een rol kunnen spelen als sponsor of via coöptatie in loopbaantrajecten en bruggen kunnen slaan naar strategische functies.
Mentorschap kan intern of extern zijn, individueel of in groep, en werken in duo's (mentor/mentee) of in de vorm van discussiekringen. Er moet echter aandacht worden besteed aan toegangsbarrières. Informele netwerkevenementen (afterworks, diners, avondseminars) kunnen moeders of personen met gezinsverantwoordelijkheden, met name alleenstaande ouders, uitsluiten. Bovendien kunnen de impliciete codes van netwerken (mannelijke humor, sport, totale beschikbaarheid) onzichtbare barrières creëren. Het is daarom noodzakelijk om de formats aan te passen en tijdens de werktijd netwerkmogelijkheden aan te bieden die voor iedereen toegankelijk zijn (ook voor deeltijdwerkers) en inclusief zijn in hun werking (niet gendergebonden, niet gericht op mannelijke modellen van gezelligheid).
Er kunnen verschillende acties worden ondernomen:
Het ontwikkelen van inclusief mentorschap en toegankelijke netwerken betekent het creëren van een omgeving waarin niemand aan de zijlijn blijft staan vanwege gender, levensritme of sociale codes. Mentorschap en netwerken zijn niet alleen versnellers van een carrière, maar ook transformatieplekken waar de perceptie van leiderschap en ambitie kan veranderen.
In veel sectoren worden leidinggevende functies of strategische beroepen nog steeds voornamelijk door mannen bekleed. De ondervertegenwoordiging van vrouwen in deze functies draagt bij aan het in stand houden van genderstereotypen, door onbewust leiderschap, legitimiteit en geloofwaardigheid, of zelfs expertise, te associëren met mannelijke figuren. Deze gedifferentieerde vertegenwoordiging in functies kan ook bijdragen aan het afremmen van de ambities van vrouwen, door hun vermogen om zich in deze rollen te projecteren te beperken en bij te dragen aan het in stand houden van het glazen plafond.
Modellen spelen dus een fundamentele rol in hun projectieve potentieel voor het opbouwen van loopbaantrajecten. Door vrouwen te zien evolueren, slagen en leidinggeven, kunnen stereotypen worden tegengegaan door hun aanwezigheid te ‘normaliseren’, hun legitimiteit te versterken en de ambities van volgende generaties te stimuleren en te ondersteunen. Dit kan ook bijdragen aan een bredere voorstelling van macht en leiderschap, door verschillende stijlen te waarderen.
Om inspirerende vrouwelijke figuren onder de aandacht te brengen, kan je verschillende acties ondernemen:
Het promoten van vrouwelijke rolmodellen beperkt zich niet tot het in de schijnwerpers zetten van bepaalde vrouwen, maar moet worden geïntegreerd in een bredere werkcultuur die de diversiteit aan talenten en het legitieme streven naar alle ambities erkent, ongeacht het profiel van de werknemer. Dit kan bijdragen tot een verandering in de professionele verbeelding en de weg vrijmaken voor echte gelijkheid in loopbaantrajecten.
Momenteel bestaan er nog steeds ongelijkheden tussen mannen en vrouwen op het vlak van werkgelegenheidsgraad en arbeidsregime. 40,5 % van de vrouwen werkt deeltijds, tegenover slechts 12,8 % van de mannen, grotendeels vanwege de huishoudelijke en gezinstaken die nog steeds voornamelijk op hun schouders rusten. Deze keuze, die vaak gedwongen is, heeft aanzienlijke gevolgen voor de loopbaanontwikkeling, die verder gaan dan alleen de kwestie van de beloning.
Carrièreontwikkeling is namelijk niet alleen afhankelijk van ervaring en anciënniteit, maar ook van het volgen van opleidingen om nieuwe vaardigheden te verwerven of te ontwikkelen, nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen en de inzetbaarheid te vergroten. Gelijke toegang tot opleiding is trouwens een fundamenteel beginsel in het Belgische recht (antidiscriminatiewet, interprofessioneel akkoord, cao, enz.), maar ook een prestatie-uitdaging voor bedrijven. Toch wordt de toegang tot opleidingen soms beperkt door het werkregime, en kunnen deeltijdwerknemers obstakels ondervinden om er toegang toe te krijgen. De belemmeringen kunnen te maken hebben met het feit dat opleidingen op vrije dagen worden gepland, met een gebrek aan informatie over het bestaan ervan, of met de verkeerde perceptie dat er minder in wordt geïnvesteerd, wat soms kan leiden tot een ongunstige beslissing door de personeelsdienst.
Deze belemmeringen kunnen dan een vorm van indirecte discriminatie vormen, die vooral vrouwen benadeelt en bijdraagt tot het voortbestaan van verschillen in loopbaanontwikkeling.
Er kunnen maatregelen worden genomen om opleidingen te herzien buiten de beschikbaarheidscriteria om en om meer gelijkheid in de toegang tot opleidingen te creëren. Enkele van de te nemen maatregelen zijn:
Door de toegang tot opleidingen voor deeltijdwerkers te bevorderen, wordt het streven om alle werknemers vooruit te helpen bevestigd, wordt het vermogen van iedereen om bij te dragen en zich te ontwikkelen erkend en wordt het idee versterkt dat potentieel niet afhankelijk is van een werkregeling. Het is ook een onmisbaar instrument om de genderongelijkheid als gevolg van de verdeling van de werkregelingen tussen mannen en vrouwen te verminderen en iedereen in staat te stellen een carrière op te bouwen die aan zijn of haar ambities voldoet.
Maatregelen ter bevordering van gelijkheid in loopbaantrajecten en toegang tot leidinggevende functies maken het mogelijk een professionele omgeving te creëren waarin iedereen zich kan ontwikkelen, ontplooien en verantwoordelijkheden kan krijgen, zonder belemmeringen op grond van gendercriteria.
Deze maatregelen kunnen echter alleen effect sorteren als ze worden gekoppeld aan bredere inspanningen op het gebied van arbeidsomstandigheden. Dit houdt in dat de praktijken op het gebied van aanwerving en selectie moeten worden herzien, dat genderstereotypen, seksisme en intimidatie actief moeten worden bestreden en dat een echt evenwicht tussen werk en privéleven moet worden bevorderd.
02 233 44 00
info@igvm.be
Victor Hortaplein 40
