Quand on élabore un profil de fonction, il est essentiel de partir des compétences réellement nécessaires pour exercer la mission, et non de l’image que l’on se fait de la personne idéale pour le poste. Trop souvent, on a tendance à confondre compétences et caractéristiques personnelles. On se base sur des habitudes, sur le profil de la personne qui occupait le poste auparavant, ou sur des représentations parfois inconscientes. Cela peut freiner la diversité des candidatures et renforcer les inégalités à l’embauche.

Définir un profil de fonction, c’est donc d’abord se poser la question : de quelles compétences a-t-on besoin ? Quelles connaissances techniques (hard skills) ? Quelles attitudes ou comportements concrets (soft skills) ? Il s’agit ici de décrire ce que la personne devra faire et comment, plutôt que ce qu’elle "devrait être". Par exemple, on préfèrera indiquer "capacité à collaborer avec différents partenaires" plutôt que "personne sociable" – un terme trop subjectif et potentiellement excluant.

Enfin, une vigilance s’impose quant aux stéréotypes de genre, souvent implicites, qui peuvent s’insinuer dans les descriptions de fonction. Par exemple, il n’est pas nécessaire d’être une femme pour s’occuper d’enfants, ni d’être un homme pour être maçon.

Une offre d’emploi inclusive permet non seulement à chacun·e de se projeter dans le poste mais envoie également un signal clair d’ouverture et d’engagement. Elle montre que votre organisation est ouverte à toutes les candidatures, sans distinction liée à l’origine, au genre, à l’âge, aux situations de handicap ou aux parcours. Il est donc essentiel de le formuler explicitement dans l’annonce. Cette simple indication peut déjà faire la différence pour de nombreuses personnes qui hésitent encore à postuler.

Le langage utilisé joue également un rôle essentiel. Pour que le titre de la fonction parle tant aux hommes qu’aux femmes et aux personnes non-binaires, il est important d’utiliser un langage neutre du point de vue du genre. L’écriture inclusive peut prendre plusieurs formes : si l’usage du point médian est l’une des options possibles, il n’est pas toujours bien accueilli et peut parfois compliquer la lecture ou l’accessibilité. Vous pouvez également opter pour des formulations épicènes (par exemple responsable, spécialiste, membre, personnel…) ou des doubles formes (comme collaborateur ou collaboratrice, un ou une, elle ou il…). Pour vous accompagner dans cette démarche, il existe différents guides d’écriture inclusive, tels que celui d’Actiris, de la Fédération Wallonie-Bruxelles ou encore celui d’Equal.brussels.

Au-delà du contenu même de l’annonce, la manière dont vous la diffusez est tout aussi importante. Pour toucher une plus grande diversité de candidat·e·s, il est utile de s’appuyer sur des relais variés : associations d’insertion socioprofessionnelle, missions locales, services d’intégration des CPAS, entre autres. La carte sociale Gender&Work peut vous aider à identifier certains partenaires au niveau local.

Enfin, une offre inclusive est aussi une offre claire et concrète. Décrire précisément les missions, les conditions de travail (en ce y compris le salaire attendu), les perspectives d’évolution ou les compétences réellement attendues permet à chaque candidat·e de se sentir légitime à postuler.

Les biais de genre interviennent non seulement dans les pratiques de recrutement des entreprises, mais aussi dans la manière dont les candidat·e·s perçoivent les offres d’emploi, surtout dans les métiers où la répartition entre hommes et femmes est déséquilibrée. Parfois, les personnes motivées hésitent à postuler parce qu’elles ne remplissent pas toutes les conditions listées dans la description de poste, par manque de confiance ou à cause de stéréotypes intériorisés.

Pour favoriser une plus grande ouverture et encourager des profils diversifiés à candidater, il est utile d’adopter une communication ouverte et rassurante. Par exemple, vous pouvez intégrer dans votre offre d’emploi une mention telle que : « Si vous êtes motivé·e par ce poste mais que vous ne remplissez pas toutes les conditions mentionnées, n’hésitez pas à postuler — nous sommes ouverts à la discussion. »

Cette simple invitation permet de contrer l’autocensure et d’élargir le pool de talents potentiels.

Le CV reste un outil ancré dans les pratiques de recrutement. Mais il présente de nombreuses limites : il met l’accent sur le passé (diplômes, expériences) plutôt que sur le potentiel futur, et ne permet pas d’évaluer directement les compétences réelles.

Il peut aussi refléter ou amplifier certains biais : informations personnelles (âge, genre, nom, adresse, origine…), « trous » dans le parcours (congé parental, longue maladie, reconversion…) ou biais de similarité poussant à privilégier des profils proches de soi. Par ailleurs, il n’offre aucune mesure fiable des compétences comportementales (« soft skills ») essentielles à la réussite dans de nombreux postes.

Face à ces constats, de plus en plus d’employeurs adoptent des méthodes de recrutement innovantes, centrées sur les compétences et le savoir-être. Le recrutement sans CV en est un exemple emblématique. Il repose sur des outils variés et personnalisables, tels que :

• Des questionnaires personnalisés : proposant aux candidat·e·s de répondre à des questions précises sur leurs compétences techniques, leur personnalité, leurs motivations, leurs attentes salariales…. Ce format engage davantage les postulant·e·s et leur permet de valoriser des compétences acquises hors du cadre formel de l’éducation ou des expériences professionnelles classiques.
• Des mises en situation, tests techniques et cas pratiques : permettant d’évaluer concrètement les savoir-faire et réactions des candidat·e·s face à des situations proches de la réalité du poste.
• Des tests de personnalité : conçus pour identifier les profils en adéquation avec la culture de l’entreprise et les exigences comportementales du poste.

Ces évaluations peuvent combiner oral et écrit, afin de mettre en valeur différents profils, y compris les personnes plus introverties ou porteuses d’un handicap.

En privilégiant l’évaluation des compétences et du savoir-être plutôt que le seul parcours inscrit sur un CV, vous augmentez vos chances d’identifier des talents réellement adaptés au poste, tout en favorisant la diversité et l’inclusion dans vos recrutements.

Les stéréotypes façonnent nos perceptions et nos décisions, bien souvent à notre insu. Et les biais cognitifs jouent un rôle clé dans leur maintien : dans sa quête d’efficacité, notre cerveau a tendance à privilégier les informations qui confirment nos croyances existantes, tout en écartant celles qui les remettent en question. Ce mécanisme, bien qu’automatique, alimente et renforce des stéréotypes parfois tenaces.

Le recrutement constitue un terrain particulièrement sensible à ces biais. Lorsqu’il s’agit d’évaluer les compétences ou le potentiel d’un·e candidat·e, les stéréotypes peuvent influencer inconsciemment les jugements, même dans des procédures qui se veulent neutres et objectives. Sans prise de conscience active, la neutralité reste illusoire, même avec les meilleures intentions.

Cependant, il est important de souligner que ces biais ne sont pas immuables. Des actions concrètes permettent de les limiter. La formation des personnes impliquées dans les processus de sélection et de recrutement est un levier essentiel : elle permet de développer une vigilance face à ces mécanismes inconscients, et la possibilité de les contourner le cas échéant.

En complément, constituer un jury de sélection aussi diversifié que possible permet de croiser les perspectives, de nuancer les jugements, et ainsi de réduire l’impact des stéréotypes individuels. Confronter les points de vue permet ainsi d’enrichir l’évaluation et renforcer l’équité du processus.

Garantir un recrutement juste et réduire les inégalités ne repose pas uniquement sur la bonne volonté : cela nécessite des méthodes claires, cohérentes et systématiques. La sensibilisation aux stéréotypes de genre et aux biais cognitifs constitue un premier pas essentiel, car ces mécanismes, souvent inconscients, influencent la perception que l’on a d’un·e candidat·e. Mais pour limiter concrètement leur impact, il est nécessaire de structurer le processus d’entretien.

L'évaluation doit se faire sur la base de critères prédéfinis, directement liés aux exigences du poste. Ces critères doivent être fixés en amont, partagés par l’ensemble des évaluateurs et appliqués de façon rigoureuse.

Un outil efficace pour garantir cette cohérence est la préparation d’un canevas de questions identiques pour tou·te·s les candidat·e·s. Cette approche permet un traitement équitable et homogène, mais aussi d'éviter l'introduction involontaire de questions potentiellement discriminatoires (par exemple : interroger sur un projet de grossesse ou des obligations familiales).

Pendant l’entretien, prendre des notes précises et factuelles vous aidera à vous appuyer sur des éléments concrets pour orienter votre décision et ainsi à lutter contre la puissance du « feeling ». Ces traces écrites contribueront également à réduire les biais cognitifs, tels que l’effet de primauté (l’influence des premières informations reçues sur l’impression générale que l’on a d’autrui) et l’effet de récence (la tendance à privilégier le·la dernier·ère candidat·e rencontré·e parce que son passage est plus frais dans la mémoire).

Enfin, veillez aussi à offrir à chaque candidat·e un temps de parole similaire et des conditions d’entretien équivalentes. La durée, le déroulement et le ton de l’échange doivent être aussi constants que possible afin de donner à chacun·e une chance réelle de démontrer ses compétences.

En adoptant ces pratiques, vous renforcez la transparence, la cohérence et l’équité de votre processus de recrutement, tout en réduisant les risques d’influences subjectives ou discriminatoires.

Afin d’agir concrètement pour diversifier vos équipes, une collaboration étroite avec le secteur associatif peut contribuer à lever certains obstacles spécifiques à l’emploi, souvent rencontrés par les femmes ou les groupes minoritaires.

Par exemple, vous pouvez instaurer un partenariat avec des centres d’insertion socio-professionnelle spécialisés dans l’accompagnement des femmes souhaitant accéder à des métiers encore majoritairement occupés par des hommes ou à des associations accompagnant des personnes primo-arrivantes dans leur parcours d’intégration.

Ces collaborations permettent aussi de mettre en lumière des freins auxquels certains candidat·e·s sont confronté·e·s — comme des contraintes familiales, des difficultés d’accès à la mobilité ou à la formation, ou encore des barrières linguistiques et administratives — et d’adapter en conséquence vos offres et conditions de travail. En prenant en compte ces obstacles, vous pourrez proposer des modalités de recrutement plus flexibles (horaires adaptés, aides à la mobilité, etc.), ce qui contribuera à élargir votre vivier de talents et à renforcer l’inclusion.

Vous retrouverez toutes les associations travaillant sur les questions du genre et de l’emploi sur la carte sociale Gender&Work.